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首頁 >行業觀察

疫情后酒店業的變革

2020

/ 03/05
來源:

中國旅游報

作者:

夏子帆

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  作為一名經歷過2003年SARS的老酒店人,切身感受過那場疫情中的艱難及疫情過后酒店業的再次興起,同時也體會到每次危機過后酒店業的變革與產品分化。針對此次新冠肺炎疫情,筆者想談點看法,供行業同仁參考。
  第一,觸底反彈是必然過程。
  疫情發生后,酒店業者最初擔心的是后期的經營,其中也包括“報復式”消費、觸底反彈等樂觀的看法。從每次旅游業“短暫休眠”的情況看,迎來消費高峰是事實,比如“五一”“十一”假期前后的冷清與節日的高峰,消費曲線正是人活動狀態的最好體現。任何事物均逃不過觸底反彈的必然規律,除非是事物本身不存在了。
  那么,復工期會面臨什么問題呢?筆者以為,是對疫情的恐懼引發的顧客對酒店信任感的缺失。短程顧客會盡量安排當天往返不住酒店,遠程顧客也會盡量選擇通過召開視頻會議的方式商討解決問題。起碼在短期內,酒店要想復工即恢復高峰,這個反彈是不存在的。
  如何消除顧客的恐懼心理,一方面是疫情的徹底控制,通過各類新聞媒體的宣傳,讓更多的受眾了解真實情況;另一方面,疫情后至少在兩個月時間內,酒店需要保持消毒、通風等措施,通過加強衛生管控及外部宣傳,讓更多顧客知道清潔及消毒的流程細節,對酒店產生信任感,從而選擇入住酒店。
  第二,再談現金流已經滯后。
  最近,很多培訓都在談現金流管控的方法,引導大家關注現金流。但筆者認為,此時談現金流管理屬于亡羊補牢。疫情發生后,只要是企業,就已經面臨現金流問題。面對令人頭痛的現金流問題,企業主需要的不是理論上的引導,而是如何解決難題的方法,是否有政府出臺的政策,引導銀行及資本公司合理地評估企業現狀、適當放款援助企業,這才是解決的途徑。
  國內企業對于資金把控一直不如歐美企業,特別是一些小型企業,資金的流向與管理非常散亂,沒有意識到企業的發展必須是財務合理分析與科學管控的結合。筆者更希望,企業主能夠通過此次疫情,重新認識現金流的重要性。
  第三,洗牌后的專業化分工。
  近期,不少人都在探討疫情后品牌洗牌的情況,大家談到的無非就是小型酒店集團現金流斷鏈支撐不住時,將導致大魚吃小魚的局面。事實上,筆者更想談的是疫情后酒店的格局變化,當企業意識到風險后,如何在降低風險的同時保證酒店的收益不變。
  首先,通過此次疫情,酒店業深知人工成本超負荷運轉帶來的致命打擊。過去,酒店已有保潔外包服務,隨著疫情結束,更多的酒店將會展開更廣泛的合作,無論是通過共享員工還是外包服務形式,目的是將更多的工作分包給其他企業去完成,通過服務合作降低員工成本風險,形成互利互惠的狀態。
  其次,即承包合作。傳統酒店基本是全服務類型,從咖啡廳、行政酒廊到餐廳、客房等。而未來的酒店崇尚讓專業的人做專業的事,將不贏利的部門通過發包方式,吸引專業的人來合作經營,采取合作或者收租的形式,通過合約上的條款約束,保證自有客人得到優質服務,酒店也能獲得更高收益。
  第四,應用型機器人是方向。
  2003年的SARS疫情引發互聯網購物的興起,2020年的新冠肺炎疫情促使物聯網更快速地發展。那么,酒店的物聯及智能該如何體現呢?
  在此次疫情中機器人無接觸服務發揮的能效,有力地證明了物聯的重要。只有物聯的貫穿,才能將應用部分惠及顧客,從而產生更高的收益。未來的酒店,不僅僅是送物機器人將會得到大范圍的推廣,更重要的是智能公司研發的方向,將朝著更多的應用型機器人展開。
  要解決酒店應用型機器人的需求,必須要了解酒店的服務構成,像清潔這類重復性較強的工作,完全可以由清潔機器人來完成。而中端酒店或者是大型酒店的員工食堂,也可以引入炒菜機器人。筆者在蘇州某智能工廠,已經發現了可以調制咖啡的機器人,這些創新應用型機器人的出現也將改變產業結構。
  未來,會有越來越多的機器人為酒店完成重復性的工作,將真正有感情、有溫度的事情交給人來完成,這是一個必然的方向。

初審編輯:

責任編輯:紀法軍

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